发挥绩效考核的导向作用 促进煤炭企业科学发展
绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业科学发展发挥着至关重要的作用。建立科学的绩效考核机制，对于企业实现科学发展具有重要的导向作用。本文以淄矿集团为例，探讨绩效考核在国有大型煤炭企业科学发展中的导向作用。
一、淄矿集团在实施绩效考核方面取得的成果。
绩效考核作为淄矿集团强化企业管理的一项重要制度，通过长时间的实践探索，其在促进企业实现发展战略目标，引导企业健康发展方面的作用越来越明显。
（一）建立了较完善的效绩考核机制
近年来，淄矿集团不断完善考核制度，构建以人均效率、效益为导向的经营考核机制，使人均效率和资产效率快速提升。不断健全完善考核制度，逐步建立起了从集团公司至基层岗位的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的资产保值增值责任体系。建立与绩效挂钩的薪酬分配制度，严格执行“绩效上、薪酬上，绩效下、薪酬下”，不断完善激励约束机制，不断增强企业的经营活力；形成“重考核、强激励、硬约束”的资产经营管理机制，充分发挥干部职工的积极性，使企业向科学发展。
（二）绩效考核的导向作用进一步增强
随着企业的发展，在经营管理中不断暴露出了新的问题。淄矿集团通过推行绩效考核，坚持把效率、效益作为资源配置和利益分配的出发点，通过考核指标的设置引导人均效益和效率偏低的单位，把工作的着力点放到依靠科技进步、提高装备水平和堵漏挖潜、效能提升上来。通过对考核指标的动态设置、适时调整，使企业在日常的经营管理活动中，不断查找“短板”，实施完善“短板”和防范薄弱环节风险的考核。通过效绩考核实现企业管理 “上水平、更规范、更精准”，引导企业健康发展。
（三）绩效考核的激励约束效果进一步显现
淄矿集团一直以来都把考核结果作为评先树优的重要依据，作为领导班子、领导干部考核评价、奖惩、调整或使用的重要依据，作为干部教育培训的依据。通过客观公正、统一、权威的考核进一步激发争先进位的动力。以绩效考核为引导，通过考核，激励先进、鞭策落后，考出竞争力、考出发展力、考出执行力，极大地调动了职工的积极性，提高了工作质量和工作效率。
二、煤炭企绩效效考核工作中存在的主要问题及原因
（一）考核目的认识不清
对绩效考核的认识上，普遍的看法是对职工工作进行打分，根据打分结果进行绩效激励和绩效惩罚，使表现优秀的员工得到激励，使表现较差的职工得到惩罚。而对于绩效考核是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业目标的目的认识不足。因此在绩效考核的执行过程中造成了绩效考核的执行者与员工了出现了矛盾与对立。甚至出现了考核成为大家最不愿意触及的事情，成为了额外的工作负担，最终影响到企业的战略发展。
（二）考核指标设计不科学，标准不明确
很多企业设计的绩效考核体系存在考核指标设计不科学，评价指标不合理、评价标准不明确的问题，加大了考核的随意性。这样容易产生两种后果：一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性；二是考核者掺杂主观因素多，往往容易根据主观判断进行评分。由于考核指标的设计不科学，考核过程可控性差，导致长时间运行后容易出现平均主义。
（三）考核信息沟通不畅，反馈力度不够
大部分煤炭企业由于受长期封闭式管理制度的影响，缺乏与员工的有效沟通的渠道。致使制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，考核的结果不能充分利用。结果是耗费了大量的人力物力，却并没有通过绩效考核发现问题，解决问题，提高绩效，导致考核过程流于形式。
三、加强绩效考核引导企业健康发展措施
绩效考核工作的关键是把握好“导向”，建立短期改善与长期发展相互支持的制度体系，形成有利于发展壮大经济、调动各方面积极性的激励约束机制，引导企业提升管理水平，有效防范风险，提高发展质量，增强核心竞争力，实现全面协调可持续发展。
（一）建立和完善科学的考核体系，有效发挥考核的导向作用
企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。并针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。
（二）强化考核组织建设，保障绩效考核实施
科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。首先要在组织建立上进行改革和改良。建立三级组织考评机制，即：决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定；执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；监督层负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，相辅相成，才能共同保证绩效考评的有效进行。其次，建立起覆盖全部监管企业的绩效考核体系，建立全员绩效考核制度。加大绩效考核工作的力度，落实国有资产保值增值责任的考核层层传递，在企业内部真正建立起“人人身上有指标，个个肩上担责任”的考核机制。第三， 建立不同考核系统的融合机制。做好年度考核与任期考核的有机结合，构建一个短期效益和长期效益有机结合。
（三）建立有效沟通渠道，提高绩效考核的实效
沟通在绩效考核中的作用非常重要，在一定程度上说，绩效管理工作的成败取决于沟通。一是企业内部的沟通。在设计阶段进行有效的沟通，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，改进工作，提高效益。二是企业与外部的沟通。通过考核指标的引导，深入开展行业对标，逐步建立起以行业对标来确定考核目标的机制。学习借鉴先进企业的考核经验，实现考核目标过程进行动态的跟踪监控。
（四）加强培训，提高考核队伍业务素质。
绩效考核工作专业性、技术性很强，抓紧培育一支高素质的绩效考核队伍，是高质量、高水平地做好考核工作的重要保证。考核制度在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，这些都需要培训。企业应主动为绩效考核工作队伍创造更多的学习、培训、调研、考察、交流的机会，不断提升绩效考核工作队伍的整体素质。广泛学习先进的绩效考核理念、工具和方法，加快提高跟踪分析判断形势的能力，提高考核工作的预见性、超前性和有效性，提高整体协同工作水平。
一、淄矿集团在实施绩效考核方面取得的成果。
绩效考核作为淄矿集团强化企业管理的一项重要制度，通过长时间的实践探索，其在促进企业实现发展战略目标，引导企业健康发展方面的作用越来越明显。
（一）建立了较完善的效绩考核机制
近年来，淄矿集团不断完善考核制度，构建以人均效率、效益为导向的经营考核机制，使人均效率和资产效率快速提升。不断健全完善考核制度，逐步建立起了从集团公司至基层岗位的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的资产保值增值责任体系。建立与绩效挂钩的薪酬分配制度，严格执行“绩效上、薪酬上，绩效下、薪酬下”，不断完善激励约束机制，不断增强企业的经营活力；形成“重考核、强激励、硬约束”的资产经营管理机制，充分发挥干部职工的积极性，使企业向科学发展。
（二）绩效考核的导向作用进一步增强
随着企业的发展，在经营管理中不断暴露出了新的问题。淄矿集团通过推行绩效考核，坚持把效率、效益作为资源配置和利益分配的出发点，通过考核指标的设置引导人均效益和效率偏低的单位，把工作的着力点放到依靠科技进步、提高装备水平和堵漏挖潜、效能提升上来。通过对考核指标的动态设置、适时调整，使企业在日常的经营管理活动中，不断查找“短板”，实施完善“短板”和防范薄弱环节风险的考核。通过效绩考核实现企业管理 “上水平、更规范、更精准”，引导企业健康发展。
（三）绩效考核的激励约束效果进一步显现
淄矿集团一直以来都把考核结果作为评先树优的重要依据，作为领导班子、领导干部考核评价、奖惩、调整或使用的重要依据，作为干部教育培训的依据。通过客观公正、统一、权威的考核进一步激发争先进位的动力。以绩效考核为引导，通过考核，激励先进、鞭策落后，考出竞争力、考出发展力、考出执行力，极大地调动了职工的积极性，提高了工作质量和工作效率。
二、煤炭企绩效效考核工作中存在的主要问题及原因
（一）考核目的认识不清
对绩效考核的认识上，普遍的看法是对职工工作进行打分，根据打分结果进行绩效激励和绩效惩罚，使表现优秀的员工得到激励，使表现较差的职工得到惩罚。而对于绩效考核是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业目标的目的认识不足。因此在绩效考核的执行过程中造成了绩效考核的执行者与员工了出现了矛盾与对立。甚至出现了考核成为大家最不愿意触及的事情，成为了额外的工作负担，最终影响到企业的战略发展。
（二）考核指标设计不科学，标准不明确
很多企业设计的绩效考核体系存在考核指标设计不科学，评价指标不合理、评价标准不明确的问题，加大了考核的随意性。这样容易产生两种后果：一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性；二是考核者掺杂主观因素多，往往容易根据主观判断进行评分。由于考核指标的设计不科学，考核过程可控性差，导致长时间运行后容易出现平均主义。
（三）考核信息沟通不畅，反馈力度不够
大部分煤炭企业由于受长期封闭式管理制度的影响，缺乏与员工的有效沟通的渠道。致使制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，考核的结果不能充分利用。结果是耗费了大量的人力物力，却并没有通过绩效考核发现问题，解决问题，提高绩效，导致考核过程流于形式。
三、加强绩效考核引导企业健康发展措施
绩效考核工作的关键是把握好“导向”，建立短期改善与长期发展相互支持的制度体系，形成有利于发展壮大经济、调动各方面积极性的激励约束机制，引导企业提升管理水平，有效防范风险，提高发展质量，增强核心竞争力，实现全面协调可持续发展。
（一）建立和完善科学的考核体系，有效发挥考核的导向作用
企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。并针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。
（二）强化考核组织建设，保障绩效考核实施
科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。首先要在组织建立上进行改革和改良。建立三级组织考评机制，即：决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定；执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；监督层负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，相辅相成，才能共同保证绩效考评的有效进行。其次，建立起覆盖全部监管企业的绩效考核体系，建立全员绩效考核制度。加大绩效考核工作的力度，落实国有资产保值增值责任的考核层层传递，在企业内部真正建立起“人人身上有指标，个个肩上担责任”的考核机制。第三， 建立不同考核系统的融合机制。做好年度考核与任期考核的有机结合，构建一个短期效益和长期效益有机结合。
（三）建立有效沟通渠道，提高绩效考核的实效
沟通在绩效考核中的作用非常重要，在一定程度上说，绩效管理工作的成败取决于沟通。一是企业内部的沟通。在设计阶段进行有效的沟通，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，改进工作，提高效益。二是企业与外部的沟通。通过考核指标的引导，深入开展行业对标，逐步建立起以行业对标来确定考核目标的机制。学习借鉴先进企业的考核经验，实现考核目标过程进行动态的跟踪监控。
（四）加强培训，提高考核队伍业务素质。
绩效考核工作专业性、技术性很强，抓紧培育一支高素质的绩效考核队伍，是高质量、高水平地做好考核工作的重要保证。考核制度在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，这些都需要培训。企业应主动为绩效考核工作队伍创造更多的学习、培训、调研、考察、交流的机会，不断提升绩效考核工作队伍的整体素质。广泛学习先进的绩效考核理念、工具和方法，加快提高跟踪分析判断形势的能力，提高考核工作的预见性、超前性和有效性，提高整体协同工作水平。