企事业单位工资改革绩效考核量化指标的最新讨论

 

　　四、收获和困惑

 

　　通过对A集团量化指标体系的研究，总结以下认识供参考：

 

　　1、      解决思路的工作步骤中1）和2）是战略绩效指标的提炼过程。战略地图绘制和价值链分析，实际上是从两个不同角度归纳战略绩效指标。战略地图绘制是从上到下的方法，归集的是企业一个战略规划周期中战略目标对指标的要求。战略目标选取需要从SWOT分析开始，分解形成需求，再归纳总结成几个战略重点，从中选取关键指标。而价值链分析的过程，是从下到上的方法，需要通过行业和企业的价值增值环节研究，找到企业的关键控制点，从中选取关键指标。问题是，从上到下的方法和从下到上的方法中规划选取的战略绩效指标，如何衔接？这需要对企业的当期需求和企业的运转规律有着深刻的理解。

 

　　2、      解决思路的工作步骤中3）和4）是关键指标体系与现有系统的衔接过程。量化指标体系需要与企业本身已经运转的综合计划、全面预算、综合绩效管理体系，以及统计指标体系有效配合。由于集团企业，尤其是国有企业，不同的职能由不同的部门承担，部门之间沟通不畅，因此有效衔接是考验企业协调沟通能力的一个重要侧面。

　　3、      解决思路的工作步骤中5）和6）是关键指标本身的标准化和分析模型建立过程。指标的标准化，是统一企业思想认识的关键步骤，需要一丝不苟。而量化指标间分析模型的建立，需要从设计出的量化指标中，指标定义公式的分子、分母中，分析企业管理过程中的主要矛盾，并根据企业积累的历史数据，建立模型，从矛盾的产生过程中找到管理的平衡点，类似杜邦分析法对企业的定制过程。这对企业已有的管理经验，数据的历史积累过程是重大考验。

 

　　企业管理可不可以量化，在接到课题的时候，很多咨询从业者有不同意见，认为企业管理过程本身就是不断发展的动态过程，对企业的调节，靠的是艺术，不可能像求解数学题一样那么规整，科学的统计和模型化手段用到企业当中无解，是悖论。从本课题的研究过程我们可以看出，随着企业发展和企业管理水平、数字化水平的不断提高，动态的科学调节过程是给管理者提出的一个创新课题，正如一级方程式车队能通过数字化和信息化手段，能够不断提高赛车的质量和车手的驾驶水平，企业管理应当也可以。